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IBM的BPM流程管理體系

發布時間:2018-12-26  來源:網絡所屬公司:    閱讀量:15711

IBM的BPM流程管理體系

IBM的BPM流程管理體系,是一套面向企業整體運作的、自上而下的、結構化、體系化的流程設計理論,其擁有科學嚴謹的方法論。

第一章 流程基本理論

1.1 概念

流程是為達成某一特定的結果所必須之一系列作業活動的串聯,而這些作業活動集合了所需的人員,設備、材料,并應用特定的作業方法,以達成為顧客創造更多價值的結果。

1.2 流程分類

一般流程分為業務流程和管理流程;

業務流程就是“工作的流動”(WORK FLOW),是業務與業務之間的傳遞或轉移的動態過程。體現為市場導向、用戶為中心的流程。如客戶開戶流程、系統運行與維護流程、新產品研發與推廣流程等。

管理流程就是“管理工作的流”,是管理工作之間的傳遞或轉移的動態過程。管理流程支撐業務流程,面向內部管理,體現效益為中心。如預算與經營規劃流程、資金管理流程、代理開戶管理流程等。

1.3 流程的功能和作用

1.3.1 企業實施業務流程管理的功能體現在:

強化對客戶有價值的業務流程,提高客戶滿意度;

強化企業風險管理;

優化成本,優化資源配置;

縮短工作完成時間,提高工作效率。

1.3.2 業務流程管理的作用體現在:

實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變;將業務審核與決策點定位于業務流程執行的地方,縮短溝通渠道與時間,提高反映速度;

注重整體績效最優的系統思想;

建立扁平化組織,業務流程管理要求先設計流程而后根據流程建立企業組織,盡量消除純粹的中間環節,有效降低管理費用和成本;

充分發揮每個人在整個業務流程中的作用。業務流程管理要求將決策點定位于業務流程執行的地方,這就強調業務處理流程上的人員素質,并強調團隊合作精神。

充分利用IT工具協調分散與集中的矛盾 ,在設計和優化企業的業務流程時應進行IT實現整合和信息共享機制,將串行工作流程變成并行工作流程,協調分散與集中的矛盾。

第二章 流程優化設計方法

企業流程優化設計實施過程一般分為發起階段、關注階段、發明階段、推行階段;

發起階段實施內容包括:明確目標→優化范圍→資源計劃

關注階段實施內容包括:現狀分析→最佳實踐分析→差距分析→改進機會

發明階段實施內容包括:流程框架設計→流程設計→流程KPI→IT固化

推行階段實施內容包括:流程培訓→上線輔導→推行評估

2.1 目標和優化范圍

在作企業的業務流程改造項目之初,我們必須明確企業實施流程建設的目標和范圍,這是與企業的發展戰略相關的,一般會由企業領導來把握和確定。

2.2 資源計劃

資源計劃是指在流程項目實施過程中投入的人財物。其中關鍵因素在于人力的投入。一般建議企業投入最好的人力資源參與流程設計,將最終決定流程交付的質量及流程的落地。

2.3 現狀分析

現狀流程的調研、梳理和問題點(流程斷點)的分析,作為未來流程項目實施評估的底稿。

調研主要側重流程斷點的梳理和分析。主要的流程斷點包括:業務活動的斷點、組織的斷點、崗位斷點、人的能力斷點、輸入和輸出斷點、系統斷點、流程監控斷點、流程接口斷點等。

2.4 最佳實際分析

借鑒,即在具體流程設計過程中主動導入行業內、組織體系內、標桿優秀經驗。

2.5 差距分析、改進機會

根據資源配置情況及現狀分析,決定流程設計的優先順序。

2.6 流程框架設計

流程框架和流程清單的設計過程。

企業流程框架反映企業業務運營中的價值鏈(主流程)構成及邏輯關系;其包含的職能模塊,應涵蓋企業的所有業務管理活動,通過分解和細化就可以形成企業的完整流程體系,流程框架設計中應反映外部聯系接口。

框架設計一般包括核心流程設計及支持流程設計,核心流程反映核心業務活動鏈,包括影響部門運營的主要經營活動和管理活動;支持流程是指那些通過向主流程提供必要的基礎信息、輔助要素、協助手段等, 以支持主流程的有效運行的流程。

框架設計是進行企業流程設計的核心環節,是管理思想建模的過程,是進行操作級流程設計的基礎;其將有助于從整體上把握流程的相互關聯性。

框架設計中應充分借鑒行業標桿企業的優秀管理經驗;框架直觀展示了整體與局部的業務結構和業務邏輯關系;且對比標桿模型,能夠明確缺失的管理職能。

2.7 流程設計

操作層級的流程設計,即流程文件的設計,流程文件包括流程圖、流程說明書、模版。

2.8 流程KPI設計

通過流程節點分析,設計流程的績效指標。

2.9 IT固化

IT固化即為流程的IT實現,IT固化是保障流程有效執行的工具,但不是所有流程必須實施IT固化,大部分操作性流程應實行IT固化。

2.10 流程培訓、上線輔導、推行評估

在流程推行階段,需要進行流程培訓,充分溝通;并進行上線輔導,推行評估。

第三章 流程結構化設計方法

3.1 結構化流程模型分解

3.1.1、公司的業務框架

IBM的結構化流程設計從公司的業務框架設計開始,首先需要確定企業在特定行業競爭中的價值鏈作為其競爭優勢。一般認為,企業的價值鏈是企業的主業務流程,每一個企業的價值鏈都是以獨特方式連接在一起的基本價值活動構成的,價值活動可以分成核心活動和支撐活動;核心活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各項活動,如劃分為圖中的營銷、研發、訂單、技術支援等四項基本活動。支撐活動是輔助核心活動,圖中包括采購、IT、 財務、人力資源等。

核心活動和支撐活動構成了企業的業務框架。雖然行業不同,各企業的業務框架具有很高的類似度。

3.1.2、系統業務模型(L0)

設計了公司的核心業務框架后,我們可以針對每個業務領域設計有效的業務管理模型,一般先找出本業務領域中的核心業務、支持業務,并列示出來構成了本業務領域的業務模型(稱0級流程);

圖中展示的為IT管理(業務框架中畫紅圈)的O級流程, 是IT業務領域的業務管理模型,核心流程包括了提供企業IT管理系統、管理IT的業務價值、管理IT資產與基礎設施、支持IT服務和方案四部分,IT管理的支持流程分為實現方案、推行方案、提供運行服務、滿足客戶關系四部分,清晰展示了企業IT管理的框架性模型。

3.1.3、流程(L1-2)

從IT 管理0級模型往1、2級模型拆,其中實現方案、推行方案部分,分解成為了概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期等內容。

從公司業務框架到0級、第1級、第2級模型都是邏輯性流程,不考慮物理約束條件,主要描述業務邏輯關系。

3.1.4、活動(L3)

從1、2級流程“概念”往第3級拆到具體業務活動實施過程,顯示了具體操作級流程,操作級流程一般通過LOVEM圖、流程說明書等內容具體表達。

3.1.5、模版(L4-5)

模版是管控業務流程質量的核心控件,支撐業務流程的關鍵活動質量,模板設計須兼顧到制度的要求,同時不能只關注目前的活動,必須關注到后續統計和評估控制點的要求。

注解、圖3-1展示了流程結構體系的分解方法,本套業務模型從上可以管理到企業的整體管理框架,向下逐級拆解,可以從部門級業務模型一直管理到具體每個員工的操作活動中的每個業務細節,表單中的一個域,因此是一套完整的、結構化的、體系化的設計方法。

3.2 邏輯性流程圖和物理流程圖

3.2.1、概念

邏輯性流程

流程活動不考慮物理約束條件;只關注干什么,達到什么目標,純業務角度的表達方式。圖3-1 IBM結構化流程模型從企業級框架到L0-2級流程都是邏輯性流程。

物理流程

流程活動要考慮物理約束條件的,說明誰來做、做什么、怎么做;一般做什么由模板來控制,怎么做由流程內容來控制。并關注到具體的個人、角色、成本、地點、時間,前述L3級流程是物理流程。

3.2.2、邏輯性流程表達方法

3.2.2.1、流程地圖

一般用流程地圖來表達LO-L2級流程,描述具體的業務領域業務模塊之間的邏輯關系。

流程地圖設計中須注重業務功能的完整性,保證結構清晰和主次分明;并關注業務模塊的切割的原則。

從流程地圖可以體現業務領域管理的細致和粗放程度。

3.2.2.2、流程地圖設計

先將業務領域的基本活動分為核心流程和支持流程,在流程地圖中描述出來,將每個業務模塊下的分級具體流程(L1-2)畫出來,并標出不同流程之間的勾輯關系,為保證流程地圖的清晰度,主要將有關鍵關聯活動的流程勾輯起來。

從流程地圖可以非常清晰的展示某個業務領域的所有基礎活動、管理脈絡及相互的邏輯關系。

3.2.2.3、流程地圖設計中應關注的問題

1、每個流程的縱向層次關系和橫向的層次關系,即流程在流程體系框架中的位置,明確流程的目標和范圍;

2、單個流程不能解決所有的問題,須考慮配套的子流程和操作指導書。

第四章 物理流程的表達技術

一般用流程文件表達L3級操作級流程;流程文件的三大核心要素,包括流程圖、流程說明書、標準業務模板。

4.1 流程圖的表達技術

4.1.1、概念

Line Of Visibility Enterprise Modeling (LOVEM)是IBM公司開發繪制流程的技術,是一種易于理解的圖形語言,建議采用VISIO軟件繪制LOVEM圖。在LOVEM圖設計中應清晰的表明:

滿足內部客戶和外部客戶的所有活動;

活動之間的時間先后順序;

每個活動的輸入和輸出,以及不同活動之間的輸入/輸出關系;

執行不同活動的角色(可由不同組織承擔);

與信息系統的接口界面。

4.1.2、LOVEM圖的模板及框架符號

注1、圖例左上角為流程編號、流程名稱欄,

部門流程編號組成方式為 公司標識字-業務領域代碼+業務層級代碼(4位);業務層級代碼為框架流程清單的序號;

流程名稱表示該流程的名稱;

注2、頂部畫出的一條紅色的水平虛線代表區分客戶的活動和我們的活動;

注3、帶狀區(主體)畫幾跟等高的水平線來區分不同角色的活動;

注4、部門/角色,用一跟垂直的線把角色和活動分開,要明確角色的部門和崗位;

注5、自動化線[底部],畫一跟水平線表示與IT系統的接口,對應表示系統的符號在人機交互方式畫在線的上方,在線操作畫在線的上面,批處理畫在線的下方;

注6、時間周期[底部],畫一跟帶箭頭的水平線表示時間的進程,表示現狀畫在線的上方,表示目標畫在線的下方。

4.1.3、LOVEM圖基本符號介紹

4.1.3.1、活動框

用圓角方體文本框表示(見圖4-2 活動框);

文本框由兩部分構成,上半部表示活動編號,格式為兩位阿拉伯數字,從01至99,按活動發生的時間順序來編號;下半部描述活動內容,用動詞詞組來描述活動,例如:審批需求、簽定合同;

活動框須按照活動發生的時間順序來排序;活動之間使用單項箭頭鏈接,按照右出左進原則。

4.1.3.2、分支表示

按照邏輯關系分為兩類:

1、“和”的關系:一個活動在同一時間導致兩個結果用“和”的關系表示(見圖4-3 “和” 分支)

2、“或”的關系:一個活動根據不同情況,可能導致不同結果,需要判斷,可選擇采用線標法,菱形框判斷法和多分支路由法(見圖4-3)。

4.1.3.3、流程循環的兩種表達方式

1、采用LOOP連接方式;表示一個活動返回前面活動的循環;用需要與循環的活動相同的編號來標識LOOP連接(見圖4-5 LOOP 循環);

2、使用R鍵返回連接的方式;用一對返回連接表示一個活動返回前面的活動;

注意一對返回連接的編號必須相同(見圖4-6 R鍵循環)。

4.1.3.4、調用流程

調用外接/后續流程,使用圓角矩形符號,其中本業務系統以外流程,使用綠色的底色(見圖4-7 流程調用)

4.1.3.5、流程圖中出現的模板與IT系統的表達方式

圖4-8 IT組件

4.1.3.6、跨頁的表達方式

頁與頁間的連接符號,當在一頁中不能畫完流程時,使用頁與頁間的連接符號加以說明(見圖4-9 跨頁)。

4.1.3.7、流程結束的表達方式

流程結束后,用三角框表示本流程的結束標志

(見圖4-10 流程結束)。

圖4-10 流程結束

4.1.3.8、流程管理符號的表達方式

在流程設計過程中,我們會在若干節點處加注關鍵監控或者問題多發控制的相關信息,以引起流程使用人員的高度重視,這就是流程的管理符號,主要包括(在程序設計中根據需要可以新增):

關鍵測評點(critical measurement point):需要重點監控、測評、以確保流程滿足目前的關鍵環節;

問題區域(problem areas):流程運行中的問題多發區;

關鍵成功因素(critiacal success factors):保障流程運行的關鍵環節;

風險區域(risk areas):需要關注風險控制措施的區域。

4.1.4、流程繪制須注意的問題

1、同一時間發生的活動應垂直排列;其中(見圖4-11 相同活動表達)

不同角色共同完成同一活動時,活動框垂直排列,并用相同的活動編號;

當不同的活動在同一時間完成時,活動框垂直排列,并用不同活動編號。

2、常見錯誤解析:

(1)活動框之間連接線一定注意右出左進(見圖4-12 活動框連接);

圖4-12 活動框連接

(2)流程循環R符號使用不當(返回鍵),每對標識應該保持相同(見圖4-12 R鍵循環正確表達);

圖4-12 R鍵循環正確表達

(3)流程循環LOOP符號使用不當:應該標注循環的活動編號(見圖4-13LOOP循環正確表達)

圖4-13 LOOP循環正確表達

(4)活動框應按活動的時間排列,按照活動先后順序編號(見圖4-14活動框循序)

圖4-14 活動框循序

(5)流程圖不可缺少自動化線與時間軸(見圖4-15流程自動化線與時間軸)

圖4-15流程自動化線與時間軸

(6)流程設計角色必須細化至部門崗位(見圖4-16 流程部門與角色)

圖4-16 流程部門與角色

4.2 流程說明書的編寫要求

業務流程說明書包含十一部分:業務流程表頭,術語定義,流程目的,適用范圍,KPI指標,流程圖,上下游關系,流程說明,支持文件,補充說明,文檔歷史等。

4.2.1、業務流程表頭

業務流程表頭包括流程名稱,流程編碼、版本、業務模塊、擬制、流程審核人、流程責任人、功能系統、生效日期;其中:

1、流程名稱為某個具體的業務運行流程,須與流程圖名稱定義一致;

2、流程編碼格式為“公司標識字-業務領域代碼(部門標識字)-業務層級代碼”

3、版本 為“V”+“N.M”,其中N從1開始順序編號,M從0開始順序編號,小修改,M順序遞增;發生大的版本升級,則N發生遞進;

4、業務模塊羅列從根流程到本流程的調用關系;如 賬戶管理-賬戶開立-資金賬戶開立,賬戶管理為根流程,資金賬戶開立為當前流程;

5、擬制指流程建立人;

6、流程審核人指負責審核本流程完整性、正確性的人員;

7、流程責任人指負責流程設計、優化、隨業務環境變化負責發起、實現流程變更的人員;

8、功能系統表示本流程涉及的相關業務系統、平臺;

9、生效日期表示流程開始生效的日期。

4.2.2、術語定義 Definition

術語定義是指對該流程執行過程中出現的的名詞、縮寫、特殊用語的解釋,為可選項。

4.2.3、流程目的 Objective

流程目的描述該流程對實現所涉及業務的使命、目標有哪些貢獻,主要包括提高準確性,提高時效性和降低運作成本等方面的貢獻!耙幏。。!

4.2.4、適用范圍

適用范圍描述流程適用的范圍。

4.2.5、KPI指標 KPI Index

可選。定義及描述評價該流程管理績效的指標,可參見專門的KPI定義文件。

4.2.6、流程圖 Flow Chart

以LOVEM圖表達形式描述流程中的活動、執行角色及其相互關系,或者貼上可以閱讀的VISIO 流程圖附件。

4.2.7、上下游關系

指本流程的輸入內容,輸出內容、達成目標,被調用父流程,及調用的子流程。

4.2.8、流程說明 Instructions of Process

按照流程圖中活動的順序,用文字或下面表格簡述各項活動的主要內容,定義活動的執行角色、輸入及其來源、輸出及其去向。對于活動怎樣操作的技術細節,可根據內容的復雜程度編制操作模板具體說明。 對于存在風險的活動,在風險提示欄目中填寫風險點,在風險控制欄目中寫明風險控制措施;其中編號、活動名稱、執行角色應確保與流程圖 一一對應;可參考下表。

活動編號、活動名稱、執行角色與流程圖必須一致,活動內部必須寫得非常詳細。必須關注風險提示。

4.2.9、支持文件 Supporting Document

本文件所派生的下層文件,包括所使用的模板、標準、工具等等。描述本文件中沒能詳細描述的活動內容。包括文件名稱、文件編碼?蓞⒖枷卤

4.2.10、補充說明 Supplementary Instructions

可選。描述當流程出現例外情況時的處理原則和渠道,沒有需填寫“無”。

4.2.11、文檔歷史 History of Document

描述該模板擬制/修改歷史的記錄。

4.3 模板設計

流程的關鍵活動需要通過業務模板提高專業性,保證質量,在業務模板設計過程中應盡量采用表格方式,便于理解使用。

模板設計過程應關注下列內容:

1、模板用于控制流程中關鍵活動的質量,并直接關系到流程最終交付的質量;

2、模板應由業務骨干進行設計;

3、模板設計過程中要體現制度和風控的管理要求;

4、模板設計時不僅滿足本活動的需要,還需兼顧下游客戶的要求,以及未來評估、審計和統計的管理需要。

4.4 IT固化

通過IT方式使例行化的程序快速通過,即為IT固化。IT固化目標:

1、固化流程的制度要求,保障流程實施的規范性;

2、保障流程運行的高效性,使關鍵的操作過程得以留痕;

3、采集豐富的流程信息,為分析評估和改進管理提供數據基礎;

4、為企業提供一個公開、公正、公平的運營環境。

第五章 流程的KPI設計

5.1 流程KPI指標概念

關鍵業績指標KPI(Key Performance Indication),是通過對企業組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。

5.2 流程KPI 設計目的

流程KPI體系設計一定要匹配行業標準,設計KPI目的:

1、作為業績考核的指標;

2、作為評判現行流程效率的指標。

5.3 流程的KPI 設計原則

關鍵績效指標應按照SMART原則建立,即明確可行(Specific),可衡量(Measurable),可達成(Attainable),現實的(Realistic),有時間限制(Time bound)。

5.4 流程評估

5.4.1、流程評估標準

以客戶為導向來判斷流程是否優秀,快速、正確、容易、便宜的流程是優秀的流程。

5.4.2、流程評估指標

從流程評估角度來設計流程KPI體系,主要從效果和效率兩個方面來評估流程,具體細化為8項指標:

1、用戶滿意度

2、周期時間

3、返工、缺陷

4、決策制定

5、人力資源利用

6、成本

7、信息有效性

8、流程管理。

其中用戶滿意度、返工等為效果指標;周期時間、決策指定、成本等為效率指標。

5.5 業務流程KPI指標定義

業務流程KP指標定義用標準的格式來定義,計算公式、統計周期、統計維度應該闡述清楚,尤其計算公式中的每一個指標、取值取的統計口徑應該標注出來,以免引起歧義。

5.6 KPI設計須關注內容

企業績效指標分解,必須從從公司戰略目標層層分解到部門及崗位;

1)公司級層面KPI指標體系的建立,必須先明確企業的戰略目標,采取兩個步驟來完成KPI指標的設置。第一,直接從戰略目標中提煉指標; 第二,對公司的各個管理流程進行整合和改進,并通過對流程節點的分析,來獲取流程的績效指標,并將流程分析的結果指標與戰略目標相聯接,找出與戰略相關聯的績效指標。

2)在構建部門KPI指標前首先要審視部門現有的組織構架是否存在問題,并對部門的職能及流程進行描述,然后對公司的KPI指標進行分解,并在分解的同時注意根據部門流程分析績效指標對分解的指標進行修整補充,同時兼顧其與部門分管上級的指標關聯度。

3)在構建個人指標前,首先要對職位進行梳理,明確崗位的職責及掛鉤的流程節點績效指標;并對部門KPI指標進行分解,分解結果要根據崗位職責(流程節點指標)進行修正、補充。

績效指標權重,必須依照公司對于各部門、部門對于各業務組側重工作重點不同而有所差異;

績效指標定義,必須詳細說明定義及目的;

績效指標設定,必須依照工作層級、性質不同而有所差異;

績效指標考核標準,必須詳細說明分數計算方法及規則;

KPI指標是對企業的重點業務活動進行衡量,而不是對所有業務活動的反應。

第六章 流程管理體系

BPM流程管理體系分為流程規劃與計劃、流程優化設計管理、流程組織建設、流程績效管理、流程例外管理、流程培訓管理、流程文件管理七大部分。

6.1 流程規劃與計劃

負責管理并設計企業全局的業務管理框架、局部(各部門)的業務管理框架。

負責按照企業的資源配置情況,制訂公司所有業務流程的逐步建設的工作計劃。

6.2 流程優化設計管理

采用專業化的流程設計理論,進行新的流程、優化的流程、跨部門的流程、局部的業務流程設計,公司需要有一批專業化的人員提供支持。

6.3 流程組織建設

表6-1流程管理組織的框架模型

1、流程管理的決策層一般放在企業的最高領導層;

2、流程優化、管理一般要求設置企業級的流程管理組,同時各部門下設流程管理專員,流程管理專員任職資格要求非常高,其既能看到本業務內部接口、又能看到該業務與其他業務的接口,結構化、體系化思維非常強、非常了解業務的人員才能擔當此責;

3、流程執行指企業應將每個流程分解到不同流程責任人,流程責任人負責流程的設計、優化、推行、評估及未來的改進工作;

4、流程審計一般由企業的審計部門負責。

6.4 流程績效管理

在流程投入運行后,需要定期評估、審計流程,并根據績效成果決定流程改進的目標。

6.5 流程例外管理

流程設計應盡量覆蓋到業務管理的所有內容,對于之后出現的新的業務及例外的事項,企業需要建立例外管理不斷例行化的管理機制。

6.6 流程培訓管理

企業需要建立面向企業高層管理者、中層管理者、流程設計人員、新員工等不同層級的流程培訓體系,以逐步形成流程型的企業文化推動企業的進步和發展。

6.7 流程文件管理

實施流程化管理后,企業會積累龐大的流程文件,需要實行統一管理。一般企業需要規劃建立電子文檔中心,并做好版本管理以適應企業業務管理環境的不斷變化。

 

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